美特斯邦威踪迹难寻端木能带楚雨荨逛的店，越来越少

　　美特斯邦威的没落，反映的是国内服装行业的供应链迭代。
　　端木带我去了美特斯邦威，挑了很多衣服和鞋，站在镜子前，我都不知道里面那个女孩子是谁。
　　13年前，大热青春偶像剧《一起去看流星雨》中楚雨荨的这段台词，让美特斯邦威成为了几代人的青春记忆。
　　剧中楚雨荨将美特斯邦威活活逛出了高端奢侈品旗舰店的感觉，这一经典名场面近年来也还在各大社交平台中不断翻红，但人们热衷的只是对楚雨荨的玩梗，而不再是台词中植入的美特斯邦威。
　　这个周杰伦曾经代言的国产初代潮牌，是怎么被用户遗忘的？
　　十年风光
　　美特斯邦威的起势，和创始人周成建具有前瞻性的战略选择相关。
　　概括起来有三点，重品牌运营、轻资产模式，以及信息化系统建设。
　　美特斯邦威的前身是周成建在浙江温州创立的制衣厂，主要给当地的批发市场供货，走的是服装行业中传统的前店后厂模式。
　　不过，周建成的野心并不在批发市场，他想做的是品牌的生意。于是，靠着在制衣厂积累下来的原始资本，美特斯邦威品牌于1995年横空出世，森马、海澜之家等也在其后相继成立。
　　品牌成立后，原来的工厂还要不要？在传统服装产业链中，工厂是最重的一环，投资大、回报周期长、需要追求规模效应，从效益的角度来看并不经济。
　　由此，周成建想出一套既省钱又快速的模式，即将生产环节全部外包，仅做产品设计、品牌运营和销售渠道这几个环节。彼时，耐克等国际鞋服大牌也都是这么做的。
　　除了剥离上游的工厂，美特斯邦威的轻还体现在下游的销售渠道上，即通过加盟店模式，将产品销售和物流配送一并外包，从而迅速扩大市场规模。
　　财报显示，2008年上市之时，美特斯邦威在全国有2000多家门店，其中近9成都是加盟店，直营店仅有不到300家。加盟店承担房租、装修、员工等成本，拿销售收入的25，其余则归美特斯邦威所有。
　　为了解决加盟商的库存管理问题，美特斯邦威还建立了一套连接产业链上下游的信息化系统，可以统筹监控代工厂的订单及门店的进、销、存情况等。
　　如此一来，周建成便将虚拟经营发挥到极致，产业链中的工厂、物流、门店等重头的成本和风险均被压到最低。转而将大部分精力投入到企划设计、品牌营销、数据管理等软环节上。
　　显而易见的便是广告营销。从选中陪伴80、90后长大的青春偶像周杰伦作为代言人，到一句不走寻常路广告语深入人心，再到后来冠名网络热门综艺《奇葩说》，乃至充满潮流、活力气息的门店装饰陈设等，都让美特斯邦威这个品牌成为一代人心目中时尚、潮流的代名词。
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　　周建成的这套模式很快就显现出优势。自1995年成立之后的十余年，是美特斯邦威发展的黄金时期。
　　财报显示，2006年至2011年，美特斯邦威的收入和净利润每年均保持两位数以上的高速增长。
　　但以2012年为转折点，曾经引领风潮的美特斯邦威便一路暗淡，营收和净利润双双下滑，乃至走到大批关店、卖楼求生的地步。
　　去年3月，周建成作价4。48亿割肉卖掉一手打造起来的时尚潮流文化高地美特斯邦威博物馆，而这仅能弥补上年利润亏损的一半。2019年至2021年，美邦服饰累计关店1871家。
　　降维打击
　　发生了什么？
　　美特斯邦威衰落的开始，正是国内服饰行业变革踩下加速器的起点。
　　自此，电商大潮全面冲击实体零售；Z世代崛起，消费需求迭代更趋快速和多元；ZARA、HM等国际快时尚品牌以更加高效的产业链优势，对国内服饰市场攻城略地；直到现在，以Shein为代表的国产快时尚电商，又再一次对既有的服饰厂商进行新一轮的降维打击。
　　在此之前，美特斯邦威在国内的对手还是真维斯、佐丹奴之辈。相比于后者，美特斯邦威的轻资产模式优势明显。
　　不过，这种优势的发挥建立在21世纪头十年，服饰行业处于增量市场、市场竞争还比较安逸的基础上。
　　换言之，服饰厂商可以通过简单的生产、物流等外包，降低企业的运营成本，再通过大规模开店，来占据市场规模，实现躺赢。
　　这种时候，剥离掉重环节的服饰厂商，可以将成本砸在研发、设计、营销等环节上，在满足消费者需求之时，同时也有可能制造一种潮流。同样轻资产运营的阿迪达斯、耐克等就是最好的说明。
　　但是，当市场需求侧趋于分化、增长步入平缓，而供给侧玩家又不断涌入、竞争日趋激烈之时，服饰厂商们的角色反主为客，挑战就变成，如何最快地捕捉到变化、分化的市场需求，进而及时迎合、满足。
　　同时，对不符合市场需求的产品，及时下架、打折出售、停止生产，避免库存积压，这些都对服饰厂商的供应链管理提出了更高的要求。
　　另外，时尚风潮或来于自发的市场需求，或经由商业公司所制造和引领，但不可否认的是，相比于内衣、运动装等服饰品类，潮流服饰的款式和上新速度理应更多、更快。
　　因此，同样定位时尚、潮流、年轻的国际快时尚品牌ZARA们，将快做到极致，对美邦形成第一波打击。
　　ZARA的快集中体现在极高的商品汰换率，而这是以一套极其灵敏的供应链体系做支撑的。
　　具体而言，ZARA拥有一个庞大、快速反应的设计师和买手团队，对时下市场流行的潮流设计、元素进行跟踪、追随，将其转换成设计和订单发至供应商，为尽可能避免库存积压，采取小量多批的生产节奏。
　　在此基础之上，根据市场畅销、滞销情况，及时做出追加订单或下架决策，以使产品处于高频更新的状态。和美邦不同，ZARA的供应链大部分是一体化的，从设计、工厂，到物流、销售，各个环节均由内部完成。虽然前期成本投入会比较大，但胜在对产品质量、更新和供应速度的把控能力更强。
　　公开资料显示，ZARA的产品最快从设计到上架只需28天，每年推出1。2万个新款，但每种款式只供应2030万件。相比于传统制衣厂商从设计、打版、生产、加工、零售等长达46个月的周期，几乎是碾压式的打击。
　　叠加电商大潮冲击等因素，步入2012年，国内服饰厂商经历了一段漫长的库存积压寒冬。
　　潮流时装以快制胜，更重要的是，ZARA们这套柔性供应链模式能够在很大程度上解决服饰行业的库存积压这一老大难问题。
　　尤其是近年来原材料、物流等各项成本上涨，本来就利薄的服饰厂商只能依靠跑量，而如何不加重库存负担、消化既有库存的问题又进一步凸显。
　　在这一点上，美邦的轻资产模式没能比过ZARA们的柔性供应链。而走轻资产的美邦又不具备阿迪达斯、耐克的品牌力，落后于时代几乎是一个必然。
　　不过，近两年，受疫情冲击、消费需求疲软、国潮崛起等因素影响，韩流服饰、国际快时尚等在国内也面临着退潮的局面。
　　近年来跑出来的黑马快时尚电商SHEIN，也将这种小单快反的制造模式运用到跨境电商，最终成就其千亿美元的估值。
　　实际上，美邦意识到了这一点，想做中国版ZARA。
　　一方面，推出有范APP构建自有零售生态；另一方面，打造多品牌战略，如休闲风的NEWear、潮流范的HYSTYL、街头风的MTEE等，不过并没有溅起多少水花。
　　近年，美邦在推旗下中高端商务休闲品牌MECITY，并通过购买和持有商业物业来加强直营店的权重，但是对于整个供应链的重塑与升级来说，这也只是九牛一毛。
　　ZAKER新闻出品
　　文熊悦
　　编辑曾宪天