熟悉的魔鬼

　　《合伙人，如何发掘高潜力人才》3
　　文今天没故事可讲的Yimy
　　情景难题
　　我刚已经说啦，今天没有故事。有个问题，你要不要？
　　请问：假如你的公司准备从两位候选人中选一位填补高位，一位是在公司多年的内部员工，另一位是外部人员，只有这些信息，你认为选谁最保险？
　　废话，肯定是选我熟悉的内部人员啊，不熟悉的，多冒险！Lv回答得竟义无反顾！
　　我只能用一张图回应：
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　　直接略过我这个熟悉了二十多年的青梅，选了小美那个不熟悉的萍水相逢，这怎么解释？啊？你说，怎么解释？
　　书中的答案
　　哈佛商学院的两位专家进行了一项具有里程碑意义的研究。他们研究了200个机构在15年里不同类型的首席执行官继任对企业收益的影响。
　　研究虽针对的是首席执行官一职，但其完全适用于更低职级的人事抉择。（如何取样、如何假设情境等等研究过程你绝对不会有兴趣读下去，耐心如我，纵然看了好几遍，然并卵。所以，你只要知道结果就好）这结果刷新了普遍认为内部提升比较保险的认知。
　　他们的研究显示，无论公司是在运营的好还是坏的时候，内部升迁结果的波动远大于外部人员的。而且在看似最保险的情况下波动最大，即公司一直运营良好时最佳的内部提升可能会让公司价值增加8倍，而最差的则让公司价值在仅一年内就损失40。
　　熟悉的候选人怎么会带来如此令人惊讶的结果呢？
　　这种安全选择风险的产生源于我们没有用心去评估内部人员。几乎所有的人事任命中，我们通常的做法就是观察有望提升的内部候选人，分析他们的表现，择最优者晋升。这个职位在将来会面临怎样的挑战？候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征？这些我们往往会忽略。
　　相反，外部招聘时，我们一定会写一份正式的职责描述，从较大的范围选择候选人，在组织严密的面试中还要对他们详加询问，并进行深入的背景调查。
　　但对我们熟悉的同事和朋友则很难或很少进行这样的工作，因为他们会不自觉地问：这么多年的贡献和业绩还不足以证明我有资格晋升吗？这么长时间了你难道还不了解我吗？
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　　不要误会，费洛迪大师并不是在告诉你要永远青睐外部人员。实际上，从绩效和激励作用方面看，内部人员应该多加提升，但是要以优秀的外部员工为参照。
　　新领导力中心的研究一直以来都表明，在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部和外部人员，才能找到最佳人选；只有全面评估每位候选人经过比较判断，才能做出更好的评估，避免让熟悉的人才变成魔鬼。
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