从组织架构视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁PDF下载

　　从组织架构视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁，阿里、小米、京东、美团，附PDF文档下载
　　在过去的两年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。在过往的研究中，我们更多从财务、业务的视角去关注企业。财务数据往往只是经营的结果，对于企业如何获得这样的成绩依然感觉知之甚少在竞争激烈的互联网行业中，企业的战略、业务、组织架构瞬息万变，决定企业核心竞争力的最终是人才、文化、治理。本篇报告从企业的组织架构这个视角出发，回溯了这几大商业巨头的发展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。
　　一、组织结构是一个真实的视角，能反映企业家真实的思想和意志
　　大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
　　二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型
　　我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格，2）行业特征，3））企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型：
　　1）阿里的治理体现政治学思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造必赢文化，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。
　　2）小米的文化体现生态学思维模型：小米和生态链公司组成了一个内部外部的创业者联盟。雷军制定了铁人三项战略，并制定了合作机制，确保整个生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点是不稳定、动态平衡，正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助，对个体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战。
　　3）京东的治理体现军事学思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的铁腕治理色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。
　　4）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了博弈论思维模型。
　　三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制
　　高管层面：合伙人制、总裁负责制
　　我们发现高薪聘请职业经理人不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用合伙人制，最早期的联合创业者构成18罗汉，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用总裁负责制。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。
　　随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创班委制，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用班委制。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的管培生。
　　管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。
　　基层部门：合伙人制
　　对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行晋升淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行合伙人制度的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIGBOSS。
　　四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了小前台大中台改造
　　张勇在2015年阿里集团内部信中提出大中台小前台概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早就提出了大平台炮火支撑精兵作战的理论。
　　小前台大中台的理论来自美军的作战理论。美军二战时以军为单位，越战时以营为单位，中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。中台的存在，是为了提炼各前台的共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为变速齿轮匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少重复造轮子。
　　刘强东也在2018年提出了积木型组织的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为前台、中台、后台，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做标准化的、统一接口的积木产品。总部也将更多的权利下放到前线部门，包括在物流集团设置到了BIGBOSS合伙人机制。
　　类似的，永辉集团在2018年也进行了大中台改造，原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并，能力强化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。
　　五、资本、文化对企业执行战略的影响
　　组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。对于大多数企业来说，坚持执行5年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10年超长期计划：
　　阿里：2007年马云就提出大淘宝战略，要在10年内GMV超过沃尔玛。2017年沃尔玛阿里规模分别为3。34。6万亿人民币，成功完成了10年战略目标
　　雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨头，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化着这一战略。
　　小米、阿里能够成功执行长期战略，是天时、地利、人和多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文化化可能对企业执行长期战略有重要的影响：
　　资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了解供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。
　　赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管，例如大淘宝时期的三位总裁分别全权负责探索三种新模式（淘宝、天猫、一淘）。小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。
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