小议火力发电企业的风险管理

　　注：以下是本人作为北大纵横管理咨询公司特聘合伙人在该公司发表的文章，现通过头条发布，欢迎朋友们交流指正！
　　电作为一种特殊的产品，涉及的相关企业众多，从产业上下游的纵向角度看，我们一般主要分为电力产品的设计、生产、销售三个大的环节，分别对应了目前电力行业中的勘察设计和施工、发电运营、电网等三类企业。
　　作为具有准公共属性的商品，且基于其投资大、周期长、技术要求高等特点，电力行业的市场主体主要由国有企业组成。整个行业及市场主体的发展也经过了很长的时间，从最开始作为国务院直属电力部的政府行政部门，到目前的国有投资集团公司。此外，还包括一些电力投资央企，地方电力投资集团，如北京能源、申能、浙能；地方电网公司等等。
　　注：电力央企主要包含以下公司
　　（一）两大电网：国网、南网
　　（二）五大发电：原为华能、华电、国电、中电投、大唐等五家电力央企，因央企重组合并现在的华能、华电、国家能源投资集团、国家电力投资集团、大唐集团等五家新的央企集团。
　　（三）两大电建：中国电建、中国能建。
　　（四）其他电力类央企：中国三峡、中核、中广核、国家开发投资集团、华润电力等。
　　由于电力行业的自身特点，从我个人的经历和感受来看，电力行业的整体管理要求和水平相对其他行业要更高，更好些，其中的风险管理亦是如此。2006年，国务院国资委出台《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业风险管理提出了更高的要求，至今为止，可以说全面风险管理在很多央企已经生根落地，电力企业在其中的研究和发展也取得了良好的效果。限于篇幅且能力有限，本文主要对火力发电企业（非集团层面）的全面风险管理谈一点简单的看法。
　　一、建立以全面风险管理为核心的综合管控体系
　　火力发电企业很多都面临着电力销售、燃料采购、环境保护、安全健康等诸多方面的不确定因素，直接影响到发电企业经济效益的不确定，特别是国资委对央企实行EVA（经济增加值）的考核要求后，也影响到企业的可持续发展。因此在内部管理上，企业一般都有内控、安全、质量、环境和职业健康的标准化管理、审计、纪检监察等管理职能及要求，应该说这些都不同程度上促进和提升了企业的管理水平，但客观上也存在管理交叉甚至重复管理等问题，也就影响了企业整体管理效率及经营能力的提高。
　　因此，个人建议可以整合相关管理体系，建立以全面风险管理为核心的综合管控体系：以企业发展战略为目标引领，以全面风险控制为管理核心，以执行一套体系文件为管理工具，通过实现企业经营、质量、安全、健康、环保的协同互动发展，对企业的战略、市场、财务、运营、法律等五大类风险实现有效管理，从而实现企业年度及中长期管理目标的企业管理体系。
　　二、培育发展良性的风险管理文化
　　对于火力发电等安全要求高的生产型企业而言，年年有增长、年年不出事一定是企业经营层及全体员工的期望。管理制度常常是约束或限制人的行为，因此要想更好地实现管理目标，努力将管理要求形成习惯，内化为工作思维，形成良性的风险管理文化，是企业实施风险管理的重要组成部分。对于火力发电企业的风险管理文化，个人提出以下三点小建议：
　　1、树立正确的风险管理理念：重在事前管理。
　　火力发电企业的发电部门设置了巡检岗位，其巡检岗位的一个重要考量就是设备的日常巡视，提前发现设备隐患并及时处理，控制生产风险。对于其他部门的工作，也可以对工作实施前可能遇到的风险提前做出预案。
　　2、增强正面和反面的风险意识：什么能做，什么不能做。
　　不管是在安全风险高的生产工作，还是在采购、财务、招投标等涉及经营廉洁的管理工作，必须要建立高压红线的管控要求和思维意识。
　　3、把风险管理转化为员工的自觉行动：主动曝露风险，报忧不报喜。
　　对于出现的风险事故，特别是未遂事故，可以建立激励机制。鼓励曝露，对未遂事故视同已遂事故一样，纳入到企业的风险事件库中，并按要求管理。
　　最后，全员参与、全部风险、全过程管理是全面风险管理的重要内涵。多个管理体系的有效整合不容易，培育发展良性的风险管理文化也不可能一蹴而就，但也没有那么复杂，牢记企业发展战略目标，参照PDCA的管理要求坚持不懈，每天进步一点，就一定能把风险管理好。