看了美团的内部分享，才知道，以客户为中心，我们都理解错了

　　在阅读《长期有耐心》一书的时候，我开始重新理解以客户为中心，发现，过去都错了。不是以用户为中心
　　受王兴启发，我认为客户为中心的第一个关键，是区别客户和用户。
　　客户，是雇佣你的那个，给钱的那个。
　　企业要通过自我驱动活下去，不靠外部输血，就得考虑盈利，就得以客户为中心，不是以用户为中心。
　　以客户为中心，要求从经营的角度出发；以用户为中心，容易以服务的角度出发。
　　这个区别很微妙，也很关键。我复盘玩具租赁和儿童桌游项目，发现过去视野局限在服务和用户上，没有把眼光放在经营上，连续陷入做苦力和慈善的陷阱。
　　以用户为中心没有错，但要回归到以客户为中心，聚焦经营。
　　我们需要理清客户和用户的关系。
　　客户一定是用户。用户不一定是客户。客户不一定是唯一的用户。
　　客户和用户，可能是同一个人，可能不是。
　　客户是某个产品或者服务的花钱者。他也一定是使用者。即使没有亲身体验具体产品或者服务，也一定有使用它们达成某个目的。更不要说，他们本就是购买服务的使用者。
　　举个例子，父母给孩子买思维课程。
　　父母作为思维课程的使用者，他的目的，可能是让自己显得比其他父母更高级；可能是让自己有一个独处、不用陪孩子的时间；可能是让小朋友拥有自己过去想要但是没有机会拥有的东西；可能是让孩子能够在K12的教育中表现更好；可能是给孩子买喜欢的东西，让他开心。
　　孩子作为思维课程的使用者，他的使用目的，可能只是好玩儿。
　　事实上，客户为中心的英文，是CustomerCentered（以客户为中心），不是UserCentered（以用户为中心）。很多中文表述，会把用户和客户混在一起，甚至把CustomerCentered翻译为以用户为中心。
　　有的产品，用户和客户是合一的。比如，《长期有耐心》中，猫眼的用户也是客户。文中，用户一词，可以换成客户。
　　有的产品，客户和用户，不是合一的，但有明显的同向关系。比如，一个叫绿趣的品牌，向银行卖绿植美学课程，服务银行的高净值客户。银行是他的客户，高净值人群是他的用户。客户开心是因为用户开心。用户开心，客户就开心，客户开心，就愿意持续买单。这个模式的溢出效应在于，用户可以发展成客户。
　　还有的产品，客户和用户不合一，甚至有反向关系。比如，孩子玩儿游戏上瘾，父母不一定花钱开心。父母花钱给孩子报课，孩子不一定开心。
　　不是以竞争为中心
　　你比竞争对手好，是因为你给客户提供了更优的服务和产品。比如，东西更便宜、体验更舒服、解决问题更迅速。
　　你比竞争对手好，是一个现象、结果。本质是，你为了客户，变得更好，积累形成了某种核心优势，这个优势帮助你在竞争中胜出。
　　这一切，不是基于你为了和对手比赛。
　　以降价为例。
　　以客户为中心的降价，是让客户可以用更低的价格，享受同样的服务，或者用同样的价格，享受更好的服务。如果降价导致服务质量下降，就违背了客户为中心。
　　以竞争为中心的降价，也就是价格战，是为了赢对手，不是赢得客户。价格战中的降价，是因为对手比你卖得便宜，你就要卖得更便宜。
　　这么做，是为了赢过对手。这时候，你眼里是没有用户的。降价导致购买体验、使用体验变差，产品质量变差，你也不一定会在意。同时，企业一旦长期参与价格战，就很难盈利，很难持续为客户提供品质产品和服务，无法坚持以客户为中心。
　　从价值创造的角度，看以客户为中心。
　　竞争这种现象背后，是我们在争相为客户创造更多价值。竞争，不再是一种目的和结果。
　　反之，以竞争为中心，是零和博弈，很难长期创造价值。竞争，成了一个目的和结果。这是有限游戏。
　　而以客户为中心，是无限游戏。
　　美团的业务创新，看似无边界，其实是围绕以客户为中心这个核心，玩无限游戏。
　　以客户为中心，和以竞争为中心，资源分配的重心、原则、底线，完全不同。
　　同样如降价。
　　以客户为中心，降价的底线是不损坏客户利益。
　　价格降低的同时，更大幅度缩减品质，比如，价格战中为了活下去，收5折的钱，提供1折的服务，就是损坏客户利益。
　　以竞争为中心，降价是为了打倒对手，通过价格战把你逼走，把你拖垮。降价的底线是没有底线，直到对手离开。
　　以竞争为中心，是业务扩张的短效药，更容易激发焦虑和犯错。
　　可惜，现在大部分平台、媒体，都在无形中帮助企业变成以竞争为中心。我自己，过去也常常基于以竞争为中心决策。我们不想输的心态，也会激发犯错的频率。
　　以客户为中心，是长效药，但见效慢，需要耐心和坚持，要不怕输。
　　不是以客户为导向
　　客户为导向，是公司视角，不是客户视角。
　　客户为中心，是客户视角，不是公司视角。
　　客户导向，是公司用客户实现企业价值。
　　客户为中心，是公司用帮助客户实现价值，实现企业价值。
　　客户导向，是给客户提供价值，客户是消费者。
　　客户为中心，是帮助客户实现价值，客户是创造者。
　　客户导向，是为了客户，思维上是有等级和对立的。
　　客户为中心，是成为客户，思维上是平等和一体的。
　　客户导向，是调动客户的情感和诉求，实现企业价值。
　　客户为中心，是理解客户的情感和诉求，帮助客户实现自我价值。
　　区别于客户导向，客户为中心，有几个小特点。
　　1、客户在一定程度上，参与企业经营、产品创造、营销价值。
　　2、企业和消费者，是有互动的。他们的交互，是双向的。
　　3、企业会倾听、换位思考，会尊重顾客作为主体、作为人的价值观。
　　以终为始，逆向工作
　　真正要做到以客户为中心，就要从客户出发，首先逆向设计工作，然后顺向执行工作，最后落地到客户。其中的关键，是用客户为中心这种思维方式，做工作决策。
　　所有的决策，都应该从回答跟客户相关的为什么开始。如果这个决策推导回去，没有客户相关，需要重新决策。
　　比如，决策后，问自己，到底是以客户的什么需求为核心的？
　　实践第一步，是理解客户。无论是公司CEO还是前端业务人员，都要从上到下、由内而外地理解你的客户。
　　《长期有耐心》一书中，提到了王兴的几个追问，可以作为理解客户的检查清单。到底他们是什么样的人？
　　他们在哪里？
　　他们需要什么？
　　他们对我们什么地方满意，对我们什么地方不够满意？
　　还需要我们做什么，做哪些更多的事情？
　　以行业分析的工作为例，看决策思路的差异。
　　客户为中心：
　　客户的需求没满足，有满意的解决方案吗？解决方案的供应量不够吗？
　　竞争为中心：
　　竞争对手少吗、弱吗？竞争程度如何？
　　公司为中心：
　　我怎么做能挣钱？我有什么现成的资源可以用来挣钱？
　　以客户为中心的思维方式，可以从建立产品经理思维开始。
　　小彩蛋
　　小小提醒：理解客户，不要过分关注标签，要理解标签背后的故事。
　　以客户为中心，还有一个组织管理上的好处。
　　以客户为中心开展工作，员工更容易感受到客户的反馈。客户的反馈，可以帮助找到工作的意义和价值。用工作的意义驱动自己，不仅仅是金钱收入。
　　行为科学研究表明，类似的改变，可以改善员工的干劲儿和业绩。
　　曾经有一个美团内部分享会，有一段关于客户为中心的分享，大致总结，供参考。
　　1区别，定义好客户和定义好客户。
　　2理解客户，至少要回答，客户是谁？什么痛点？解决方案为何？解决方案更优吗？这个问题有多痛、有多紧急，这个解决方案是缓解疼痛还是止痛？
　　3以充电宝为例。
　　美团充电宝业务曾关停过两次，21年重新启动，才开始大规模发展。大规模重启，因为美团发现，当时的充电宝业务，痛点没有得到解决。
　　充电宝业务初期，痛点是C端客户手机没电，想要随时充电，其他需求没有这么重要紧急。
　　充电宝业务后期，整个行业已经全面铺开，没有人担心没有地方充电。用户体验的问题已经改变。B端客户，在意提供充电宝却无法享有收益。C端客户，在意充电价格贵。
　　针对这两个痛点，美团的解决方案有优势，解决程度更深。对B端强绑定开店宝，解决收益、到账问题，对C端提供更低价格，用最直接的优惠改善体验。