本田CEO吃老本，十年后公司将不复存在

　　在丰田与日产相继公布了最新财季的成绩单之后，本田的财报似乎来得稍微晚了一些。
　　2022财年（2022年4月2023年3月）第一季度（46月），本田累计营收3。83万亿日元，同比增长6。9，归母净利润为1492。19亿日元，同比下降32。9。
　　本田副社长竹内弘平表示，由于半导体供应不足和上海因奥密克戎病毒导致的锁紧，本田汽车产量下降，且影响较大的是中国和北美等市场。
　　过去46月，本田全球累计销售了81。5万新车，同比下滑18。3，与此相比，该公司的摩托车实现425万辆的累计销量，同比涨幅高达9。6。由此可见，汽车业务依旧是拖累整体业绩的主要因素，奥密克戎疫情导致的供应链挑战又给产能端带来新的压力。
　　正是得益于可圈可点的摩托车销量，过去三个月依旧维持了与上年同期持平的营业利润率。
　　本田首席执行官三部敏宏在财报发布后，接受了《日本经济新闻》的专访，从携手索尼跨界造车，到抢滩电动化和碳中和的新时代，再到他试图推进的自上而下的变革，交流的内容几乎涵盖了本田转型的方方面面。我们整理了三部敏宏的最新采访，以飨读者。
　　主战场，不只日本
　　我认为，从燃油车到电动车，整个行业改变的，不只是从发动机到电池的变化，还有移动出行的新价值。三部敏宏告诉日本媒体，跨界造车将带来最切合实际的新价值，只有和非汽车领域的公司合作，造车的外壳才能被打破，诞生出新的商业模式。
　　去年掌舵本田的三部敏宏，比任何人都急于打破这层固有的外壳，为了尽快迎接新的产品生态，他主动向索尼扔出了橄榄枝，并热情地找到索尼一把手吉田宪一郎，建议两家公司各自派出了一支由年轻骨干组成的专项小组。
　　2021年12月，三部敏宏接到一个电话，索尼掌门人吉田健一郎告诉他，索尼已经确认参加第二年年初的美国CES电子展，临行前，他决定和本田确认彼此的合作关系，携手进入电动汽车市场。
　　从2021年底决定建立更加深入的合作关系，到官宣携手的3月之前，本田与索尼进行了5次以上的深入商谈，不到半年，尘埃落定。
　　快的背后，是焦虑。
　　当下的索尼和本田都有十分强烈的危机感，两家公司都在电动车业务的创新与推进上延迟于竞争对手，而在本田那边，携手索尼又带着三部敏宏强烈的个人意志
　　本田高管曾悄悄向日本媒体透露，三部敏宏对公司电气化的缓慢进度咬牙切齿，并多次在公司大会上怒批管理层对其号召敷衍了事，这让他一度怀疑2040年停售燃油车的计划很难实现。
　　2021年底，他亲自督战组建了直接向其汇报的电气化业务推进办公室，后又因对公司执行力的不满，从22年4月起将其升级为业务开发本部，提升至与四轮业务总部和摩托车事业部同级的位置。
　　按照计划，2025年是索尼与本田新车发布的时间节点，拘谨也只有不到三年的时间。
　　我们试图建立一个没有旧有束缚，不妨碍所有创新可能性的公司，它既不是本田，也不是索尼。三部敏宏提起新成立的联合新公司，索尼本田移动出行（SonyHondaMobility）只是最初的名字，他透露说，公司内部还在探讨公司的新名字，目前并不排除中途更改公示名字的可能性。
　　不是追赶特斯拉，而是从自己身上发现新价值。在三部敏宏看来，本田完全有可能打赢电气化转型的竞赛，但是日本政府的举措，还是慢了半拍
　　三部敏宏坦言，在过去几年中，碳中和已成为全球产业转型的新常态，日本政府也多次放话，表达了推动汽车等核心产业实现碳中和的蓝图，但事实上，没有具体行动。
　　但是，如果我们要在50年内真正实现碳中和，本田不得不从现在就要发力，不能再等了。
　　三部敏宏自己算了一笔账，很多国家的脱碳目标，是2030年实现电动车40的销量占比，2035年则上升为80。
　　这意味着什么？如果只把日本作为主战场，那本田有足够的自信顺利转型，但反过来看，日本脱碳与全球的差距并不小，跑赢日本的新能源赛道，未必能抢占全球竞赛的制高点。
　　不能躺在功劳簿上
　　我一直在幕后推动。
　　三部敏宏在接受采访时透露，他履新本田首席执行官之后的第一个决定，是宣布2021赛季结束之后退出F1。
　　这是他试图传递给外界的一个信号，无论是公司内部，还是外部，都有必要看到本田改变的决心。
　　目前，本田每年依旧对外交付3000万台燃油车发动机，在三部敏宏看来，这是公司的负资产。我觉得很不舒服，特别是在生产的一线现场，有些工厂正在制造发动机，有些工厂则制造变速器。机器轰鸣，生产线忙碌不停，但大家的业务模式并没有变化，当然，工人们的工作模式也没有任何变化。
　　浪潮已来，但很多员工并不知道。
　　三部敏宏告诉《日本经济新闻》，本田最初是一家以发动机为主要业务的制造商，为汽车、摩托车提供动力产品，这在彼时是个金矿。
　　我们每年销售大约3000万台发动机产品，如果丰田以每年交付1000万辆汽车为豪，那我们推出三倍的发动机产品，拍着胸脯说，这是本田的骄傲。
　　最难的，是不吃老本。
　　从员工的角度看，我们在燃油车时代确实很顺利，但时至今日，很多业务都是在重复昨日的辉煌，而非开拓新的天地。随着世界潮流的不断变化，员工做行业变革的理解也逐渐加深，但是在三部敏宏看来，难点在于，让每一位员工都意识到，流水的方向已经变了。
　　三部敏宏认为，电动车和燃油车在制造和销售逻辑上都是完全不同的如果零部件不同，采购和供应链管理就完全不同，由于零部件差异大，生产线的操作也将有很大变化，销售和商业模式也将完全不同。
　　这也意味着，从上游到下游，不同环节的员工，其角色也完全不同了。即使有高效的规则来维持目前的业务，它也不适合电气化时代。
　　不变革，十年后公司就不存在了。
　　三部敏宏用第二次创业来形容本田现在的局面，在他看来，这是本田自1948年成立以来最为关键的转型期。除非做出正确的选择，否则十年过后，公司将不复存在，为了存活，每一步都很重要，且没有太多试错的机会。
　　创业是从零开始的。
　　为了激励员工，三部敏宏一直用二次创业来形容本田的转型，因为我想对所有员工说，从现在开始，你们需要把一切归零，自己再做一次。大家现在都是躺在前辈们一手奋斗出来的功劳簿上，但每个人都应该做出改变。
　　进取，是最高的信念。
　　三部敏宏反复强调，进取和创新是本田的风格，无论利润率和盈利回报如何，这都是贯穿公司管理和经营的一条准则。
　　除了本田哲学，一切都可以改变。
　　三部敏宏在采访时坦言，即使有很多东西需要传承和守护，但当它成为新时代的一个障碍时，也该被本田画上句号。
　　过去的成功经验，是我们这一代人创造的，但是现在作为公司中流砥柱的年轻人们，他们不需要再遵循这些经验。恰逢时代的变革，一切都是恰逢其时，所以从现在开始，我希望大家都能创造，而不是守旧。