目标致盲

　　1996年，珠穆朗玛峰的顶峰发生了一场具有历史意义的灾难。在1996年的整个登山季节，有15名登山者死亡。其中八人死亡发生在一天之内。记者和登山者乔恩克拉考尔在他令人叹为观止的书《进入稀薄的空气》中记录了这个故事。克拉考尔不仅在事后揭开了这个故事，那天他还在山上。你会认为，到现在珠穆朗玛峰已经变成了这样一个商业探险，任何有足够的钱和一点攀登能力的人都可以登顶并返回。虽然这在很大程度上是正确的，但听到有人死亡的消息并不少见。1996年的灾难不同。除了同一天死亡的人数之外，这是莫名其妙的。山顶的天气可以在眨眼间杀死你。天气改变一切。只是这一天的天气和往常没有什么不同。没有突然的雪崩将一群人推向死亡。没有怪异的暴风雪把他们吹走。不，他们的失败完全是人为的。将部分责任归咎于哈萨克斯坦登山向导的固执。虽然有一些证据支持这一说法，但大多数登山者，顾名思义，固执和傲慢。尽管如此，这种规模的灾难还是很少见的。还有更多的事情在起作用。我们永远无法确定发生了什么，但这看起来像是大规模非理性的一个例子。距离顶峰仅720米，在后来被称为交通堵塞的事件中，来自新西兰、美国的团队，总共代表34名登山者，当天都试图登顶。他们的出发点是海拔26，000米的4号营地。山顶海拔29，000米。那3，000米很可能是地球上最危险的地方之一。因此，准备是关键。美国人和新西兰人协调他们的努力。最不想看到的就是人们互相踩踏，阻碍顺利上山，如果幸运的话，可以下山。然而，有一个团队登山者当天不应该攀登。无论是食言还是误会，他们都在同一天继续前进。现在先遣队也犯了一个错误，也许是因为对登山人数的混淆。他们未能在希拉里台阶固定安全绳。如果不是有34名登山者同时尝试登顶，这不会是什么大不了的事。由于没有铺设绳索，进展不顺畅且陷入瓶颈。在珠穆朗玛峰的任何尝试中，最重要的是要记住时间。登山者氧气有限。天气瞬息万变，您不想在晚上登顶。如果您在午夜离开4号营地并且一切顺利，您也许可以在12小时后到达山顶。但是，重要的是，您还有周转时间，这取决于天气和氧气水平。这是无论您身在何处，都应该转身回家的时候。如果您距离顶峰200米并且到达您的周转时间，那么您有一个非常重要的选择要做。您可以尝试爬上最后200米，也可以转身。如果你不转身，增加氧气耗尽并在珠穆朗玛峰最危险的天气中下降的几率。在这种情况下，在希拉里山口遇到了交通堵塞，减缓了进度。他们无视刚刚过去的周转时间。在4号营地用望远镜观察的美国人难以置信。他们已经攀登了好几个小时，但他们还没有登上顶峰，他对自己说，越来越惊慌。他们为什么不转身？那天，有了这些氧气供应，最后一个安全的周转时间是两点钟。然而，成员们继续在此时间后两个小时以上到达顶峰。来自新西兰集团的人员道格汉森是最后一个到达峰会的人。才刚过四点。当他登上顶峰时，他回来的可能性很小。和其他七人一样，他在下坡时死去。下降通常很困难并且容易出错：你很累，氧气很低，你会放松警惕。在这种情况下，天气增加了另一个变量。一场暴风雪很快袭来。下降几乎是不可能的。救援人员尽可能多地救了人，但40度的低温、暴风雪和黑暗的结合的过于强大。1996年珠穆朗玛峰的死亡人数创下历史最高记录。我们仍然不清楚为什么。Kayes怀疑珠穆朗玛峰的登山者被他们对目标的热情所引诱而走向毁灭。他们太执着于实现成功登顶的目标。他认为，他们越接近目标，转身就越困难。这不仅仅是一个外部目标。这是一个内部的。我们越是把自己视为有成就的登山者或向导，就越难转身。激励我们对目标和未来规划的投资，在很多时候，并不是对准备和展望未来的美德有任何清醒的认识。相反，它更情绪化：不确定的感觉让我们感到多么不舒服。面对不知道未来会怎样的焦虑，我们更加积极地投资于我们对未来的首选愿景不是因为它可以帮助我们实现它，而是因为它可以帮助我们摆脱当前的不确定感。不确定性促使我们将未来理想化，凯斯告诉我。我们告诉自己，只要我能达到对未来的预测，一切都会好起来的。我们非常害怕不确定的感觉，我们害怕它胜过死亡本身我们将竭尽全力，甚至是致命的，以摆脱它。我们可以学会对不确定性变得更加自在，并利用隐藏在其中的潜力，既能在现在感觉更好，也能在未来取得更大的成功。我们做出的许多重大人生决定都是为了尽量减少当下的情绪不适。想想你曾经做过的任何重大决定，后来你后悔了：你进入的一段关系，尽管模糊地意识到它不适合你，或者你接受了一份工作，即使回头看，很明显它不匹配你的兴趣或能力。如果当时觉得这是一个艰难的决定，那么在做出决定之前，你很可能已经感受到了不确定性的痛苦；后来，做了决定，这些情绪有没有消退？如果是这样，这表明你做出决定的主要动机不是任何理性考虑它对你的正确性，而只是迫切需要摆脱你的不确定感。明确定义的目标似乎会促使人们作弊。在一项这样的研究中，参与者被要求用一组随机字母组成单词，就像在拼字游戏中一样；实验让他们有机会匿名报告他们的进展。那些被指定要达到的目标的人比那些仅仅被指示尽力而为的人更频繁地撒谎。然而，更重要的是，（Lisa）Ordez和她的异端同伴认为，在进行此类研究的心理学实验室环境之外，目标设定的效果要差得多。在现实生活中，对目标的痴迷似乎更常使人们和组织陷入困境。通用汽车的例子一个典型例子是美国汽车巨头通用汽车公司。千禧年之际，通用汽车陷入了严重的困境，将客户和利润拱手让给了更为灵活的主要日本竞争对手。按照莱瑟姆和洛克的理念，通用汽车底特律总部的高管们提出了一个目标，具体化为一个数字：二十九。该公司在媒体大肆宣传的情况下宣布，29是它将重新夺回美国汽车市场的百分比，重申其昔日的主导地位。29也是小金翻领别针上显示的数字，通用汽车的高级人物佩戴它以表明他们对计划的承诺。在公司聚会和GM内部文件中，然而，该计划不仅没有奏效，反而让事情变得更糟。痴迷于赢回市场份额，通用汽车将其日益减少的资金用于减免计划和巧妙的广告宣传，试图引诱司机购买其不受欢迎的汽车，而不是投资于更具投机性和开放式（因此也更具不确定性）的研究，即可能会导致更多创新和更受欢迎的车辆。当我们达到目标但未能达到预期结果时，我们通常将其归咎于目标错误。虽然有些目标确实比其他目标更好，但不然怎么可能呢？但这里更严重的危险几乎会影响任何形式的未来规划。