一电观察长城之痛在何处？

　　罗贯中起手讲三国的时候说：话说天下大势，分久必合，合久必分。见证这句话，有时需要等几百年，但有时不用假如你正处在某个风暴眼上，可能只需要两年。
　　12月8日，长城汽车宣布的组织架构调整，再一次引人瞩目。魏牌和坦克整合，坦克品牌CEO刘艳钊兼任魏牌CEO。
　　欧拉和沙龙整合，沙龙品牌CEO文飞担任沙龙和欧拉双品牌CEO。
　　哈弗独立发展，加大投入，核心战略车型将由品牌（副）总挂帅统筹。
　　长城皮卡独立发展，加大投入，加速向新能源转型。
　　怎么理解长城这次变阵？
　　长城汽车当日官宣解释说，此次变革是以ONEGWM（一个长城）为全球品牌行动纲领，进行的新一轮品牌跃级。并说，8月份履新首席增长官（CGO）的李瑞峰主导了此次营销体系变革。
　　凑巧的是，就在当天，长城汽车低调发布了11月产销快报，为这次变革的背景做了第一个注解。
　　快报显示，11月长城汽车（证券代码601633）总销量87，560辆，同比下降28。53。旗下五大品牌，除坦克品牌同比增长外，其余四个品牌均同比下降，其中WEY品牌同比下降66。43，欧拉品牌同比下降58。01，降幅之大，令人愕然，甚至大本营哈弗品牌和长城皮卡也分别出现了22。04和33。53的同比下降。这样的成绩，堪称塌方，与友商比亚迪（证券代码002594）和吉利汽车（证券代码00175）形成鲜明反差。
　　因此我有了第一个理解：当此剧变，任何一家大型上市公司的管理层都不可能不做出反应如果我是李瑞峰，下刀可能比他还要狠些。
　　推出文飞和刘艳钊二人做双品牌CEO整合欧拉和WEY的同时，大本营哈弗大概率将由李瑞峰亲自督战。这三位80后，作为长城营销体系第二代中的佼佼者，由他们扛旗来解决问题，看起来众望所归。这哥仨年龄相仿，都经历过硬仗，此番联袂登台，颇有一番蓝衣少年的气象。
　　但需要先把待解决的问题识别清楚：2022年，长城汽车销量下滑，主要原因是什么？
　　2021年广州车展，我和刚刚出任欧拉品牌CEO的董玉东第一次见面，问他一个问题：2022年干多少？他说：30万台。我再问：咋做到？他说：切入腰部市场，品牌向上。
　　虽是第一次见面，但就着酒意，那天晚上我们辩论了起来，让同桌的双方同事都有点紧张。但事后证明，玉东不是一个小气的人，没有因为那次吵架而和我交恶。
　　进入2022年后，欧拉画风大变。先是掉进芯片门，紧接着宣布好猫涨价、黑白猫停产，然后是芭蕾猫把价格跳到20万区间，最后是闪电猫提出要男女通吃。
　　我的感觉，这一年的欧拉，好像急着和过去的自己说再见，要从一个充满特色的少年，快速变成另一个人。尽管迄今为止，它只有四岁。
　　所以，如果说芭蕾猫的上市失败是一场营销的失败（主要是定价），那么欧拉在2022年营销的失败则是一个指导思想的失败。这个指导思想，从我和玉东第一次交流时就强烈地感受到了，那就是：2022年，既要销量、又要利润、还要品牌向上。我不知道这种自信来自哪里，但我知道，一定不是来自玉东。
　　举欧拉这个例子，我想说明的是：2022年长城的下滑，不是单纯的营销问题。它的目标和行为之间，发生了明显的冲突。
　　问题到底出在哪里？
　　两年前，当魏建军喊出那句振聋发聩的天问长城能挺过明年吗？之后，长城汽车展开了一场声势浩大的组织变革和文化变革。我当时深受鼓舞，觉得这场变革的核心思想是：去中心化。
　　在这个指引下，长城内部产生了一系列的新提法：3。0版本组织架构，直接和用户对话；
　　一线决策，让‘听得到炮火的人’做决定；
　　分钱、分权、分荣誉，就是分责任；
　　没在前线‘打过仗’的干部不提拔；
　　不愿意叫我董事长，也可以叫‘军哥’。
　　在公众眼里，魏建军这个狠人正在进行一场勇猛无比的蜕变：他要砸掉箍在长城身上的坚硬外壳，而这一切均由他自己30年来一手打造。他变瘦了，眼神更犀利，表达更直率，还穿起了赛车服。就在这位董事长高喊命悬一线的这一年里，哈弗大狗热卖，坦克300异军突起，欧拉猫系家族也开始发力。当年10月，长城汽车的市值创造历史最高，达到了6446亿。
　　这种奇怪的组合为他赢得了名声：酷啊！至于其中有无逻辑关系，人们自然没有时间去琢磨。他们相信：长城的爆款基因天下无敌，前途不可限量。
　　今天，再读当年的资料，忽然发现一个问题：当时我因价值观偏好而误读了魏建军。他要打碎重建的，不止是外壳，还有企业内部的肌体：组织、流程和文化。因此，去中心化不是主轴，强后台、大中台、小前台才是2020变革的主轴联系到他在2021年提出的《长城汽车2025年战略》，你会明白，他希望以组织、流程和文化变革为保障，推动长城的多品牌多产品矩阵战略落地，以抓住当前的战略机遇期，实现企业体量和能力的大跨越。
　　他在2021年的发布会上说：中国汽车品牌，要想实现真正意义上的超越，只有在这三至五年的时间里，快速放大优势，才有可能在新能源和智能化这个新赛道上领跑。而且，中国汽车品牌的机会，只有一次。
　　他说错了吗？当然没有！简直不能再赞同。
　　但他太急了。2020年起，长城一边在推动组织、流程和文化变革，一边在推动品牌和产品矩阵的急速扩张和转型。过去两年多里，长城在营销端遭遇的挑战，其本质都源于此企业中后台能力的提升，支撑不住品牌和产品矩阵扩张转型的速度。换句话说，小前台的扩张和转向，相对是很容易的，但强后台与大中台的形成，却绝非一日之功。2020变革没有错，2025目标也没有错，但它们的时空关系错了！
　　因此，2022年末的这场调整，是前台部门的一次被动收缩和聚焦，可以视为对2020变革的一次复盘。但如果只限于此，其效果尚难评估。试想一下，如果你是那三位蓝衣少年，请问你有何妙招，可以迅速挽回颓势、重拾增长？
　　为今之计，关键在于目标。在我看来，长城如果不能在2022年末主动修订其2025目标，也将在2023年被迫修订。修订的核心不在于数额的增减，而在于目标本身的聚焦。
　　最后这个例子，将再次证明长城之痛在何处。在解释本次组织架构调整目标的官方文本中，有一句话是这么说的：是为了打好高端化、国际化、新能源这三场战役。稍微斟酌一下你就会发现，这哪里是三场战役？分明是三场战争。假如他们是认真的，以一次前端的结构调整来同时应对三场跨时空的战争，这个目标设定的是不是有点离谱？
　　时近年末，又逢大疫，应该说点好听的、提气的话。但长城之痛，正发生在几乎所有本土的、跨国的大型汽车公司身上。身处风暴眼，变革和转型，为生存而战，是他们共同的宿命。
　　以长城之勇猛和质朴，如果尚不能完成这次转型的话，那么其他大型组织内部，左右互搏的矛盾会更加突出，成功的希望就更加渺茫。
　　所以，大家都应该为长城加油。